一、并购整合最简单的方法？

最简单的，我们按照并购双方所属的行业关系来看，可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购。具体采取哪种方式要看上市公司本身的情况来定。

（1）横向并购。双方处于同一行业，生产和销售或者提供相同的产品、服务。这种主要是考虑了规模效应，从而降低成本，提高市场占有率。弊端是容易被扣上寡头垄断的帽子；

（2）纵向并购。就是向产业链的上下游拓展，在经营对象上有着密切的联系，但分属于不同的产销阶段。这种有利于交易行为内部化，减少市场风险，设立更高的进入壁垒。

比如说埃斯顿收购英国TRIO、收购德国M.A.i.公司、并购德国焊接机器人龙头CLOOS。从数控系统、伺服系统、成套装备进行产业链垂直一体化拓展，向核心零部件运动控制系统以及下游机器人集成拓展。

这种并购也有缺点，企业大了管理效率却降低了，会失去原有的灵活性。

（3）混合并购。这种属于开辟新赛道，与原有业务并行发展。打个比喻就是把鸡蛋放在不同的篮子里，降低主业的经营风险。但是弊端是多元化经营资源利用率低，尤其是多元化之后，需要不同行业的研究员来覆盖，分业务部门进行估值，股票市场往往给的估值不高。

二、企业并购中怎样进行财务整合？

财务整合的内容

1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。

2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。

3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。

4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制体系、薪酬激励系统、税费系统相关的财务管理制度。上述管理制度体系的整合，是并购后企业有效运行、规避各种财务风险的重要保证，对建立良好的企业文化将起到推动和支撑作用。

5、财务管理目标导向的整合。企业并购中通常存在的一个突出问题，就是财务管理部门仅仅的一个会计核算机构，财务管理目标不明确或没有设定财务管理目标，与现实财务管理的要求有相当的差距。要想通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配，首先要确定企业财务管理的目标，然后根据财务管理目标导向进行企业的各项经营管理活动。不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向，可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化，由于企业间存在较大的差异，财务管理目标的确定也不是统一的，但是经过财务整合后，财务管理的目标应该是清晰的、明确的。

三、浅析企业并购中如何进行财务整合？

务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。

企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。

组织整合

财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。

流程整合

财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。

数据整合

财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。

系统整合

财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。

四、并购后除了整合还存在什么问题？

并购后除了整合，还存在着一些其他的问题。例如，管理层的融合可能会导致不稳定的情况，员工流失，文化差异，技术系统兼容性等问题。

此外，合并后的公司需要适应新的市场竞争环境，重新构建销售和营销策略，可能需要重新定位品牌形象，重新评估风险和机会等。

因此，并购后的整合只是整个过程中的一部分，企业需要在交易前规划好所有的细节，以确保并购成功。

五、企业跨国并购的文化整合模式包括哪些？

注入式

当并购双方强弱分明,尤其是目标企业经营不善濒临破产时,主并企业的优势文化容易在更大范围内获得认同,发挥主导作用。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。

注入式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。但此模式由于是一种自上而下的文化整合，且完全以一种文化取代另一种文化。可以想象这种整合方式难度最大，因为要一个企业完全抛弃它原有的文化转而适应一种新的文化将对被并购企业的员工思想上形成很大冲击，会增加整合失败的可能性。 [1]

渗透式

现阶段企业并购更多的是强强联合,以扩大经营规模，扩大市场占有率，提高行业集中度,获取超额垄断利润。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异,但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，在不改变各自文化标准的前提下，两种优秀文化应互相补充、互相渗透、互相融合,成员企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，确认各自的文化差异，以寻求新企业文化生长的共同点，达到文化共识，在此基础上构造新企业的文化体系。

在这种整合应注意以下问题：

(1)转变观念，接受、尊重对方文化。两种文化在融合中容易产生主次之争，公司员工一般希望对方改变文化价值，以适应自己，这种思想极易导致员工的对立，结果往往是两败俱伤，因此双方应该本着相互尊重的态度，积极交流，促进文化传播和融合;

(2) 文化逐步融合。两种不同背景下产生的文化融合为一体往往需要一个较长期的适应和磨合，不急于求成，在一定时期内应允许不同文化存在，以减少文化冲突对企业经营管理造成的冲击。

分隔式

顾名思义，即对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，双方除了少量的、必要的文化接触以外，被并购企业有其独立的经营自主权。分隔策略的目的是预防和避免冲突。

分隔保持了目标企业文化的自立,并减少了双方成员公开接触的机会，因而有助于缓和双方的紧张状态，避免产生强烈文化冲突。这种策略适用于以下情况:并购双方分属不同行业,行业差异性较大;主并企业文化本身属于多元文化,目标企业文化有很强的吸引力,其成员都极力维护它,保留它,不愿接受主并企业的文化,而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。但只是一种权宜之计，往往会给企

六、景区该如何正确地做旅游整合营销？

（本文转载自姑婆那些事儿APP）

亲子乐园简介

地理位置：亲子乐园位于北京密云区101国道边，距离三环市中心车程为1.5小时左右

资源：7000平已开发区域，600亩山林，湖景，密云水库，2000只松鼠，无动力游乐设施

配套：8栋湖景木屋小墅，餐厅，阅览活动室，停车场

营销策略

针对人群：家庭中有1~2个学龄前儿童、父母、爷爷奶奶、姥姥姥爷（家庭出游）为主、情侣、户外爱好者等为辅

主要用户需求分析：

①家庭出游（两大一小、两大两小、四位老人....）

②共同参与（大人孩子可同时参与）

③周末&节假日放松（提供舒适的吃、住、行、自然风光、游乐场所）

根据中国产业信息网《2018中国亲子游市场需求、市场竞争格局及未来发展趋势分析》可以看到：

1.父母陪伴孩子的意识随孩子年龄增长而提升，节假日陪伴时长明显更长

▲家长随着孩子的成长逐渐意识到陪伴的重要性

▲节假日家长陪伴孩子的时间明显更长

根据调查91.7%的0-3岁的孩子家长认为高质量陪伴育儿的方式对于孩子的成长非常重要，随着孩子的年龄增长，97%的4-7岁孩子家长表示认同这一观点。

比起工作日，父母拥有更多的时间在节假日陪伴自己的孩子，有大约三分一的家长愿意花8个小时及以上的时间与孩子相处。

2.亲子游内容和形式：传统机械游乐园向室外亲近自然教育方向发展

▲亲子游近两年呈现向室外亲近自然教育方向发展的趋势

亲子游的主要内容目前仍以比较传统的机械游乐园&动物园为主。从调查数据看，近两年，传统的机械游乐园&动物园等形式仍然占据主导地位，但亲近大自然等以自然教育为主的亲子游形式的比例呈现加速上升趋势。

3.80后构成亲子游主力军，女性成为主要参与者，超半数以上家庭选择自由行

80后构成亲子游主力军。根据数据，亲子游的成人客群中，处于26~35岁之间的占60%，其中，女性占比高达73%，成为亲子游的主要决策者和执行者。

从出行形式来看，亲子游自由行的比例超过半数，未来预计将进一步提高。

主要用户痛点分析：

①市内适合学龄前儿童的室外游乐场所相对较少，且同质化严重。

②市内空气相对不佳，户外亲子活动时间受限。

③家庭出游，市内儿童游乐场，大人更多的只能沦为陪护的角色；郊区景点游玩，学龄前儿童大多数时候并不能get到大人游玩的欢乐。两者需求差异不能达到平衡。

执行策略：

主题打造：结合用户的需求与痛点，打造华北地区首家以亲近自然与动物（松鼠）为主题的儿童亲子乐园，提供户外亲子互动、休闲度假、自然教育为一体的高端旅游度假服务。

定位人群：有学龄前儿童的家庭为主，情侣、户外爱好者等散客为辅。

推广渠道：

付费渠道：微信朋友圈广告（主要针对25~40岁本地女性），门户网站；

自有渠道：微信服务号；

资源置换渠道：本地（主要京津地区）生活服务类自媒体，本地亲子类自媒体，摄影、写生、瑜伽等户外类自媒体，自然教育机构，KOL红人种草，宝妈群，自媒体票务分销平台，OTA平台（美团、携程、驴妈妈、去哪儿、亲子周末等）；

推广节奏

国庆前半月——门户网站新闻稿件推送

国庆前一周——本地（主要京津地区）生活服务类自媒体，本地亲子类自媒体，自然教育机构，摄影、写生、瑜伽等户外类自媒体，近百家平台集中宣传爆发

国庆前一周——KOL红人种草（微博、微信、小红书，找KOL推广），宝妈群渗透（依托微信、微博找到红人妈妈，在他们群内开拼团购），旅游委支持

国庆前一周——自媒体票务分销平台，OTA平台（美团、携程、驴妈妈、去哪儿、亲子周末等）上板块首页预售（特惠票置换广告位）

国庆前两天——自有微信服务号转发朋友圈活动赠票（利用间断性留言置顶+转发赠票文字，规避风险），微信朋友圈广告（主要针对25~40岁本地女性）（消耗3000元+，导流效果不佳，暂停）

激励政策

合作自媒体平台：①直接赠送电子门票②提供特惠门票供平台秒杀促活拉新

自媒体票务分销平台，OTA平台：提供特惠门票供平台秒杀促活拉新，置换banner广告

自有微信服务号：①提供单人票、套票秒杀活动②转发朋友圈赠票活动③知识答题赠票活动④有赞商场分销裂变

商家合作导流：①亲子类活动场所满购XX元赠票②与周边景区出联合套票

日常运营

公益：主动提供聋哑、特殊教育类学校，福利院免费活动场所

自然教育机构：联合机构，为其提供吃住及活动场所、为机构活动创造必要的场地设施条件，保证活动的正常开展

KOL红人种草：邀请KOL红人免费游玩，湖景小墅试睡，特色菜试吃，达到种草目的

开心农场：以家庭为单位，为大家提供农家生活体验。可以自己种植、采摘瓜果蔬菜

各类属性团体游玩：为户外写生、瑜伽、摄影、驴友等团队提供必要的场地与服务

收入构成

门票收入：有赞商场、自媒体分销平台、OTA平台

餐饮收入：特色水库鱼、农家有机菜、家禽

客房收入：8栋湖景木屋小墅

二销收入：松鼠喂食、DIY手工、农耕乐、超市百货

其他收入：活动场地费用

复盘总结

活动开始前是啥，活动后是啥？

开始前：主要靠OTA自然量，偶尔参与民宿类推广活动，增长缓慢

活动后：以松鼠主题打造的亲子乐园基本火遍京津地区宝妈圈

差异化指的啥？

准确击中“家庭出游，市内儿童游乐场，大人更多的只能沦为陪护的角色；郊区景点游玩，学龄前儿童大多数时候并不能get到大人游玩的欢乐”这一需求差异不平衡的痛点，迅速达成购票意向。

粉丝留存如何？现场到客如何？

公众号粉丝新增5000+，由于是强需求，公众号粉丝留存率在活动结束后高达90%。

整个国庆期间，现场到客人数超2W人。

整体成本如何，收入如何？

成本：门户网站的宣传费用1000元+，微信朋友圈广告费用3000元+，活动期间送出电子票2000+（0成本）

收入：国庆8天，整体票务收入40万+，餐饮+客房收入10万+，园内二销5万+，共计55万+

事实上，有效的差异化营销并不仅仅是某个营销层面、某种营销手段的创新，而是包括产品、概念、价值、推广手段、激励政策等在内的多方位、系统性的创新，并在创新的基础上实现品牌在细分市场上的目标聚焦，取得战略性的领先优势。

总体来说，差异化营销的核心思想是：细分市场，针对目标消费群进行定位，辅以适当的激励政策，同时找到相匹配的渠道推广。

好了，本次复盘到此结束，如果你想获取更多运营相关的分享、参与运营人的讨论、了解最前沿的增长玩法，欢迎私信。

七、并购整合中的风险管控策略

八、企业并购后四种整合的联系与区别？

企业并购后的四种整合包括战略整合、组织整合、文化整合以及人力资源整合。这些整合相互关联，共同影响企业的并购效果。战略整合是并购后首要进行的整合，两家企业要针对并购目标制定新的战略规划，以实现资源的最优配置。组织整合则是为了实现资源协同而进行的组织结构及管理制度的调整。文化整合是为了解决双方企业文化冲突，促进文化融合的过程。人力资源整合则是为了提升企业竞争力，发挥人才优势而进行的人力资源优化。这四种整合之间存在密切的联系。战略整合是其他整合的基础，它决定了组织整合、文化整合和人力资源整合的方向。组织整合和文化整合又相互影响，组织的调整会带来相应的文化冲突，而文化的融合也需要相应的组织制度支持。人力资源整合则是战略整合和组织整合的体现，同时也会受到文化整合的影响。总体来说，企业并购后的四种整合是一个有机整体，需要在全面考虑各方面因素的基础上进行。同时，这四种整合也是相互影响、相互促进的，只有做好各方面的整合工作，才能实现企业并购的最终目标。

九、如何进行并购后的企业文化整合？

随着经济全球化进程的推进,为了实现企业自身的优势扩张,越来越多的企业走上并购之路,但在众多并购案例中成功的比率不到30%,因此,对影响企业并购成败因素的研究成为企业管理理论研究的重要课题之一。并购是一项复杂而系统的工程,影响并购成功的因素纷繁复杂,但大致可以分为制度、市场、文化等方面。通过对众多企业并购整合案例研究,研究者发现企业并购过程中的文化整合对企业并购成功与否起到至关重要的作用。企业文化具有隐形特质,隐藏在企业各项管理制度之下,渗透在企业各项活动中,决定着企业的管理制度和风格,对并购双方的融合进程产生着重大影响,因此,企业文化整合成为并购整合的重要内容。为了提高企业并购整合的效率,通过为文化整合的研究,探讨出可供复制的并购中企业文化整合模式成为必要。

十、企业进行并购重组后，人力资源要如何整合？

你好，企业进行并购重组后的人力资源整合是： 　　(一)整合原则 　　必要的人事调整。稳定人心，留住人才。薪酬制度的改革或调整; 　　(二)管理层的整合 　　重点岗位一般是总经理、财务总监、人力资源部经理等; 　　(三)企业员工的整合 　　恰当的人事安排、合理的职工安置计划、适当的激励措施，可以调动生产经营人员的积极性和创造性，稳定员工情绪，提高劳动生产率。但大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，会导致初期的抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运转; 　　(四)薪酬计划与薪酬制度，工资体制、绩效考核、福利待遇、员工持股计划等方面的改革。