一、三网融合后会取消掉数字有线电视吗

三王融合？几十年后的事情了！

二、天房集团的企业文化

紧紧围绕“和谐天房，责任地产”的核心理念，充分发挥产业集群优势，在保障性住房建设中发挥排头兵作用，在推进建筑节能中发挥引领作用，在建设美丽天津中发挥突出作用。

年经济增长速度保持在50%以上；

“十一五”期间，进入全国500强企业行列；

“十二五”期间，把集团打造成知识密集型、资金密集型、人才密集型，具有强势企业核心竞争力的特大型品牌企业，成为跨地区、跨省市，辐射国内外的房地产龙头企业。 （一）主要经济指标。“十二五”期间，主要经济指标以年均20%左右的速度递增。

（二）房地产开发目标。集团整体规模和实力继续处于全国同行业前列。加快实施“走出去”战略，加大在环渤海地区及全国其他重点地区的土地储备和开发规模。

（三）现代高端服务产业目标。构筑高端酒店产业集群，使酒店产业成为集团经济发展的重要支柱。

（四）科技创新目标。加强物联网开发建设，提高三网融合市场占有率，加强对绿色低碳、智能环保、节能抗震和新能源等技术的研发和应用。

（五）资本运营目标。发挥基金管理平台作用，持续拓展海外融资等渠道。

（六）产业结构优化目标。做强具有明显竞争力的新兴产业，构筑高端化、高质化、高新化的产业结构。

（七）生态文明建设目标。着力推进集团实现绿色发展、循环发展、低碳发展，在推动生态城市建设方面走在全国前列。

（八）国际化发展目标。实现资金引进、技术交流、项目开发等多种形式的合作，力争在拓展境外市场上取得更大的突破。

重点项目开发建设战略、土地开发战略、产业优化升级战略、资本运营战略、经营创新战略、国际化战略、人才强企战略、企业文化和品牌战略、党的建设战略、企业社会责任战略。

三、现代酒店的管理方法？

现代的酒店管理是植根于现代酒店管理理念中的一种具体的行业操作系统。而现代酒店管理理念则是由引领管理潮流的酒店职业经理人为适应现代企业竞争环境及发展的趋势需要总结创新并能在企业运作中获得普遍认同且带来巨大经济收益的一种理论。 国外先进的酒店管理经验在80年代初被引进到我国以后，经过相当一段时间的同化或称本地化过程后形成了所谓的模式群体。在南方有白天鹅模式，华亭模式和金陵模式；在北方则有建国模式，丽都（假日）模式和长城（喜来登）模式等等。在这一时间段内，无论是企业（酒店）的管理者还是旅游界的学者都在津津乐道于品味模式的共性和特殊性，而当时企业竞争和被市场认同的标志也是该企业是否具有某种操作模式或引进了某种管理理念模式。应该说在将近15年的过程里中国的酒店业在跟踪或遵循了一种模式化的管理理念。 至90年代中后期，随着信息高科技产品从迈入企业直至步入家庭，酒店业也进行了一次历史性的变革。GDS在国际酒店管理集团的普遍应用促进了区域及全球范围内的酒店业的竞争乃至兼并浪潮，西达屋（STARWOOD）收购喜来登和威斯汀；万豪则兼融了里茨·卡尔顿(RITZ·CARLTON),新世界,万怡及华美达等品牌;英国上市公司巴斯(BASS PLC)自收购假日酒店管理集团后又收购了洲际酒店。这是因为信息资源的共享基础越大，则酒店所提供的服务会更加全面，而规模大的管理集团在竞争中则处于更加有利的地位，所以今后酒店行业内更大的兼并将不可避免。 这一节段，国际酒店的运作系统逐渐淡化了以往模式的突出地位，而取而代之以一种交互融合的酒店操作“模式”。国际酒店管理集团在注重以往集团人力配置，预定及销售强势，操作及运营规程上有别于其它集团的突出特色的同时，更加潜心致力于品牌战略（品牌与自己特定市场的经营），区域及全球的集团竞争实力（酒店数量和销售网络的建设）及企业文化的建设（集团的价值趋向及长期竞争环境下集团的定位）。 与此同时，我国的许多酒店已把国外先进的集团化管理方法运用到日常的操作系统当中：集团化管理、提倡品牌战略、突出企业文化建设等等。但因规模的局限，它的作用是相对次要和微弱的。如果国内的酒店和酒店集团在没有完善本身硬软件指标系统的情况下便想追求品牌效应和知名度，最终的结果还是要回到建立和完善内部管理系统的道路上，其管理的内外在形式与十年前没有本质的区别。因为品牌战略是区域乃至国际化管理手段中强化外部形象及内部管理的一种操作行为，它包括了企业的定位（区域的；国际的；现时的和未来的），销售及预定的网络，集团的人力资源调动系统及区域的集团系统支持等等。总之，国内酒店及酒店集团在财力，集团发展规模及成型集团企业发展规划等诸多因素的限制下，它的经营还停滞在模式化管理即确认硬、软件服务系统的质量上。当然环保和高科技产品在相应的企业运作上加入到硬件指标体系当中，但它并不影响中国酒店与国际化酒店企业在管理上时代的差异。 这是行业上的差异和滞后，并不可能在短时间内得到改观。当然不排除国内有些酒店及酒店集团在过去近二十年间的成功范例。但应当看到作为一个行业，中国的酒店业的经营者或投资人要么是没有对现代酒店管理理念的认同，要么在认同管理模式的基础上对大规模的财力投入集团化系统建设持否定的态度。因为作集团化管理，单一酒店品牌的知名度，硬软件指标的科学化，人力资源的合理配置与集团在国际市场上品牌的竞争中优劣的必然联系是品牌和系统的成功，即一个酒店的操作成功并不意味着集团拓展的成功。反之，国际酒店集团在集团化的竞争中强调的是高度统一的文化概念和价值取向，没有过多同化和本地化迹象的操作系统：即统一的形象需要统一的理念和统一的支持，而绝非完善的单打独斗。 在接受约稿后的几天一直在将现代企业管理和现代酒店管理作相关的对比。在这当中猛然想到一人可以作有力的参照，这个企业是美国的通用电器（General Electric Co.,)，而这位领导者即是被“财富－Fortune”杂志评为世纪经理人（Manager of the Century)的杰克·威尔奇(Mr.John F.Welch.Jr.)。2000年3月全日空总裁野村（Mr.Kichisaburo Nomura)曾引用杰克的管理信条，这在世界其它著名企业里已是司空见惯的事了。我曾将其简化为第一、第二定律：即在市场上企业一定要争当第一或是第二（市场份额），否则就应适时退出这一行业；在人力资源方面企业一定要雇佣最好的员工或是能成为最好的员工，而绝不要第三等级的员工。这看起来简单的信条使这个爱迪生创建的企业在20世纪依然在可比市场上取得了市场份额第一和最佳人力资源配置的骄人战绩。而这位在通用电器执政了20年的首席执行官（1892年以来第八位）给GE带来了哪些效益呢？